درس نهم
وقتی پرسنل، وظایف باریک و مشخصی را انجام دهند لازم نیست که استراتژی را بفهمند چون به اعتقاد تیلور، این آدمهای ساده، کار ساده انجام میدهند. اما امروزه این شیوهی کار منسوخ شده است. سازمانها برای نیل به اهداف خود نیاز دارند که همهی افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای هم جهت و همسو کنند چراکه قسمت اعظم کارهایی را که امروزه انجام میشود "دانش ـ پایه" است نه کار فیزیکی.
پس چالش سازمانهای امروزی این است که چگونه قلبها و مغزهای همه ی کارکنان خود را به خدمت بگیرند تا در سطح رقابتی باقی بمانند.
براساس اصل سوم، همسویی جدی کارکنان با اهداف سازمانی ضروری است براین اساس چند روند مهم ارائه شده است:
1-در کنار رضایت کارکنان، میزان متعهد بودن آنها در راستای کمک به اهداف سازمانی اهمیت دارد.
2- کارکنان را باید، ارزشمندترین دارایی شرکت دانست.
3- همه ی کارکنان به یک اندازه مهم نیستند (کارکنان را در سه گروه تعریف کنید: آنهایی که در دفاتر مرکزی هستند، آنهایی که در مدیریت میانیاند و کارکنان خط مقدم)
4-دخالت دادن مشتریان کلیدی در استخدام، آموزش و پاداش کارکنان
سازمان استراتژی محور، به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر کردن همه ی کارکنان خود را در جهت استراتژی سازمان درک
میکنند نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهند کرد. شرکتها برای ایدههای جدید، و نیز اطلاعات مربوط به
فرصتهای بازار، تهدیدهای رقابتی و امکانات فناوری به کارکنان خط مقدم خود مینگرند و به آنها متکیاند. BSC، ابزاری قوی برای برقراری این ارتباطات است.
سازمانهای استراتژی محور از BSC در سه فرآیند مجزا برای همسوسازی کارکنانش با استراتژی استفاده میکنند:
1-آموزش و برقراری ارتباط (به هدف ایجاد آگاهی و درک در کارکنان)
2-توسعهی اهداف فردی و گروهی (به هدف اجرای موفقیت آمیزتر استراتژی)
3- سیستم های پاداش و بهرهوری (به هدف اتصال بین عملکرد سازمان و پاداش های فردی)
بررسی ها، نشان میدهد که کمتر از 5% نیروی کار عادی، استراتژی سازمان خود را میفهمند اما منطقاً تغییر رفتاری لازم در نیروی کار برای اجرای یک استراتژی جدید به مراتب بزرگتر از تغییر لازم در مشتریان برای امتحان یک محصول جدید است.
فرآیندهای مراودهای در استراتژی جدید با آموزش (ایجاد آگاهی استراتژی) آغاز میشود در مرحله ی بعدی باید دید که کارکنان پیام را فهمیدهاند یا نه (مشارکت فکری استراتژی)، سپس باید میزان پیروی آنها را از استراتژی درک نمود (وفاداری استراتژی) و نهایتاً تشخیص اینکه چند نفر از کارکنان استراتژی را به دیگران آموزش میدهند (مامور استراتژی) ادامه کار است.
به همان اندازه که این ایده ها ممکن است رادیکال به نظر برسند برای سازمانهای استراتژی محور عادی شدهاند مدیران ارشد اجرایی این سازمانها متوجه شدهاند که هنگامی که یک استراتژی جدید اتخاذ میشود همه ی کارکنان باید استراتژی را درک کنند. به نحوی که بتوانند روش های بهتر و جدیدی برای انجام کار روزمرهی خود بیابند.
مدیران ارشد اجرایی ceo chief Executive officers=
برقراری این فهم و درک یک امر و دستور (Direction) نیست بلکه مراودهای (Communication) از بالا به پایین است به طور نمونه این مراوده به کارکنان منطقه ی عملیاتی و خط مقدم اجازه میدهد تا روشهای مبتکرانه خود را برای کمک به سازمان در جهت نیل به اهداف استراتژیکی ابراز کنند.
زمانی که کارکنان درک و فهم خوبی از اهداف سازمانی داشته باشند و مدیران ارشد به طور موثرتری ارتباط برقرار کنند سازمانها از عملکرد خوبی برخوردار خواهند بود.
ویژگی
|
سازمانها با عملکرد خوب
|
سازمانها با عملکرد ضعیف
|
کارکنان درک خوبی از اهداف سازمانی دارند.
مدیران ارشد به طور بسیار موثری ارتباط برقرار میکنند.
|
67%
26%
|
33%
0%
|
براساس جدول بالا، برقراری ارتباط، اهرمی اساسی برای موفقیت سازمانی است و بدون فهم و درک چشمانداز و استراتژی (اهداف)، کارکنان نمیتوانند کار خود را در جهت پیادهسازی موثر استراتژی سازگار کنند.
تیم رهبری باید از هر کانال ممکن جهت برقراری ارتباط و اتصال بهره ببرد در این باره باید از "استعاره گرافیکی" استفاده کرد: وقتی شما چیزی مثل BSC را در یک شرکت معرفی میکنید که قبلاً هرگز آن را نداشته است. این موضوع یک تغییر پیش فرض و زمینهی ذهنی واقعی است یعنی یک تغییر پارادایم است (تغییر بینش) و این یک تعدیل فرهنگ اساسی است این موضوع، شبیه کوبیدن یک میخ در سنگ خار است شما باید همچنان به کوبیدن میخ ادامه دهید گرچه سخت است اما برقراری این ارتباط، یک دارایی بزرگ سازمانی است.
برنامهی برقراری ارتباط میبایست اهداف زیر را دنبال کند:
1-توسعه ی یک فهم استراتژی در سراسر سازمان
2- توسعه ی مقبولیت جهت حمایت از استراتژی سازمان
3- آموزش سازمان در خصوص BSC و سیستم مدیریتی مرتبط با آن جهت اجرای استراتژی
4-تهیه ی اطلاعات بازخور در مورد استراتژی به وسیله BSC.
عملکرد فرآیند برقراری ارتباط، باید بوسیله ی نتایج حاصله مورد ارزیابی قرار گیرند نه از طریق فعالیتهای مرتبط به آن.
بزرگترین مشکل برقراری ارتباط این است که به غلط تصور کنیم که ارتباط برقرار شده است ارسال یک پیام به معنی دریافت آن نیست. "سنجهی نتیجه" در مورد فرآیند برقراری ارتباط در واقع فهم مشترکی است که بین کارکنان ایجاد شده است مثلاً سطح آگاهی استراتژیکی پرسنل به 80% رسیده باشد این نفوذ عمیق پیام با درصد بالا، یک دارایی بزرگ سازمانی محسوب میشود.
اکثر شرکتها از ترکیب وسیعی از وسایل ارتباطی در یک برنامه ی مستمر برقراری ارتباط استفاده میکنند:
1-کانالهای وسیع و قوی (Rich channels)، کانالهای پرهزینه، محدود ولی بسیار موثر
2-کانالهای باریک و ضعیف (Lean channels) به کانالهای کم هزینه، گسترده ولی کم اثر
3-کانالهای جدید ارتباطی (رویکردی به شدت تهاجمی) مثل آنچه موتورولا به شکل زیر انجام داد.
موتورولا از طریق کنفرانسهای ماهوارهای با همه ی واحدهای کسب و کار خود تماس برقرار میکند و برنامه های جدید را ارائه میکند مدیران در سطوح مختلف در برقراری ارتباط نقش پررنگی خواهند داشت یا این شرکت با ارائه وب سایت، امکان خرید و فروش اینترنتی را آغاز کرد و ....
شخص
|
نقش در برقراری ارتباط
|
ceo
|
تشریح منطق، هدف ، وضعیت
|
رئیس
|
تقویت ملموس ، برنامه ی معلوم
|
مدیرواحدکسب وکار
|
چه کاری را متفاوت انجام خواهیم داد
|
مدیرقسمت
|
تشریح چگونگی ارتباط برنامه ها با کار روزانه
|
کارمند
|
درک وفهم استراتژی و اجرای آن
|
وقتی که استفاده از BSC در شرکت جاری شد دیگر نیازی به برنامه های رسمی ارتباطات نیست.
برنامه پیادهسازی BSC، نیازمند پشتیبانی ملموس مدیریت ارشد، ارتقا مستمر، تعدیل مداوم و مهمتر از همه، یک تمرکز و توجه سرسختانه ی سازمانی است و گرنه شکست خواهد خورد.
اولین کار مدیریت ارشد در سازمان استراتژی محور این است که ضرورت تحول را برای همه بدیهی سازد، وقتی فرآیند تحول
راهاندازی شد، مدیران ارشد یک فرآیند حاکمیت را به منظور هدایت انتقال سازمان به وضع مطلوب، پایه ریزی میکنند. وقتی سازمان بسیج شد توجه و تمرکز به حاکمیت منتقل میشود تا بر رویکردهای سیال و مبتنی بر کارگروهی در یک مدل جدید عملکردی تاکید شود این فرآیند (حاکمیت موثر)، ارزشهای فرهنگی جدید را در سازمان تعریف کرده، آنها را به نمایش گذاشته و تقویت میکند شکستن ساختارهای سنتی مبتنی بر قدرت بسیار مهم است ایجاد تیمهای استراتژی، جلسات عمومی و ارتباطات باز عناصر این حاکمیت انتقالی هستند. همینطورکه فرآیند تحول پیش میرود، مدیران، سیستم مدیریت موجود را در جهت استقرار و مستحکم کردن دگرگونی (تحول)، تعدیل میکنند و الگوی سیستم مدیریت استراتژیکی را نهادینه میکنند.
نقشه فراگیری برای برنامه های تحولی موجب بحث میان افراد و در نتیجه طراحی مضامین محوری خواهد شد. یک نقشه فراگیری بصری، شامل تصاویر نمادهایی برای راهکارهایی است که به منظور ایجاد بحث بین کارکنان در مورد مضامین استراتژیکی طراحی میشوند راحتتر، فرض کنید شرکتی دارید که از دهه 70 تا به حال در حال کار کردن است تصاویری ترسیم کنید که شرکت سکا از چه موانع و سختی ها و رقبایی گذشته است تا به این نقطه در سال 1391 رسیده است و در آینده میخواهد چه بکند وجود جلسات 8 تا 10 نفره میتواند آنالیز کند که ما از کجا، چگونه به اینجا رسیدهایم و آیندهی نامشخص احتمالاً به کجا میرویم پس طوفان مغزی هم اندیشی مستقیم (راهحل جویی قیاسی مستقیم) برپا میشود و افراد تلاش خواهند کرد که در مورد محل کار، محل سرمایه گذاری و امثالهم در مورد شرکت صحبت کنند مدیران عالی وقتی این اقدامات کارکنان (محلی) را خوب آنالیز کنند میتوانند درخت استراتژی را رسم کنند.
درخت استراتژی نشان میدهد که کارکنان چگونه میتوانند بر سنجه ها تاثیر بگذارند و جای خود را در استراتژی بیابند هرکس درک و فهم واضحی از استراتژی واحد خود میگیرد و میفهمد که جای مناسبش کجاست با ایجاد این آگاهی استراتژیکی، تیم مسول پروژه میتواند فرآیند دوم در اصل سوم را آغاز کند یعنی: تعریف و توسعه اهداف فردی در کنار و هم راستای تعریف و توسعه اهداف گروهی.
با وجود درخت علت و معلولی (درخت استراتژی)، همه خواهند فهمید که جای مناسبشان در کجای این درخت است هر کس جعبه (جای) خود را میبیند که این جعبه چقدر بر سازمان و بازده تأثیر دارد و ....
یکی از بحثهای مهم در ایجاد آگاهی استراتژیکی، مستندسازی سنجه ها است.. فرض کنید یک لیست 30 سنجهی (شاخصی) را به یک گروه ده نفری از مدیران می دهیم و می گوئیم، مهمترین سنجه ها کدامند؟
به احتمال قوی، اکثریت Roce (نرخ بازده سرمایه بکار گرفته شده) را خواهند نوشت حال اگر بپرسیم Roce یعنی چه؟ احتمالاً دهها جور تعریف میکنند! چرا درک و فهم مشترک از سنجه متداول وجود ندارد؟ حال تصور کنید وقتی ده مدیر، ده تعریف از یک سنجه میگویند داستان در میان کارکنان چه حالتی پیدا میکند!
شرکت باید سنجه ها را مستندسازی کند یعنی یک تعریف واحد و فراگیر ارائه بدهد مثلاً اگر سنجه حاشیه سود است مثلاً بگوید:
هزینه های متغیر – قیمت فروش= حاشیه سود
در این حالت بهتر است شرکت علاوه بر دادن یک سند ساده کمی آن را توضیح بدهد مثلاً:
الف) قلب و روح روش مدیریت ما بر فرآیندهای داخلی و از جمله افزایش حاشیه سود (نتیجه نهایی) است.
ب) سیاست ها افزایش قیمت فروش و یا کاهش هزینه های متغیر است.
ج) هزینه های متغیر به هزینه هایی اطلاق میشود که متناسب با حجم تولید تغییر میکند مانند مواد اولیه، انرژی، بسته بندی، هزینه های تحویل و ...
د) ....
هـ)....
در مثال بالا، ما بدنبال مستندسازی سنجه حاشیه سود بودیم تا یک درک از آن اتفاق بیفتد پس:
مستندسازی سنجه ها میبایست مکمل برنامه های مستمر آموزشی باشند.
خـــــریــــد آنـــلاین کتاب مدیریت استراتژیک ( دکتری مدیریت ) مشاهده نمونه کلاس آنلاین درس مدیریت استراتژیک ( دکتری مدیریت )
منابع دکتری مدیریت